3-2. 令和な働き方 - 令和の企業戦略 - 創造性と生産性の働き方改革 - デジタル・アテネを目指した三位一体の改革

人口、特に生産年齢人口の増加・減少は需要・供給、両側面で大きな影響を与えます。

さらに消費者の欲求は、物理的欲求から精神的欲求へと変化しており、結果、新しい技術の個人への普及スピードも格段に速くなってきています。

まさに静から動への対応力が必要になっています。

＜企業寿命 ~ 短命化する企業寿命＞

このような環境の変化のもと、倒産する企業の寿命はS&P500に選ばれる大企業ですら

　　1970年後半：30～35年

　　2010年代：15～20年

と短命化していっています。

＜業態転換 ~ 環境への適応＞

このような変化に対して、生き残っている企業は、創業時からとは異なる業態への転換を果たしているケースも少なくない。

業名	創業年	当初の業種	現在の業種
サンリオ	1960年	シルク販売	キャラクター・ライセンスビジネスほか
DeNA	1999年	Eコマース	オンラインゲーム事業
任天堂	1889年	花札製造・販売	家庭用ゲーム機・ソフトウェア開発
富士フイルム	1934年	写真フィルム製造	ヘルスケア、高機能材料、情報ソリューションほか
日立造船	1881年	造船	環境、機械・インフラ、脱炭素ほか
凸版印刷	1900年	印刷	印刷事業、情報コミュニケーション事業、エレクトロニクス事業ほか
ヤマハ	1887年	ピアノ・楽器製造	楽器、オーディオ機器、オートバイ、船舶など
DHC	1972年	委託翻訳業務	化粧品、健康食品、医薬品ほか
3M	1902年	研磨材	産業製品、医療製品、家庭用製品、オフィス用品ほか
アマゾン	1994年	ネット書籍販売	オンラインショッピング、Cloud、フルフィルメントほか

フィルムからデジタルへの転換に失敗したコダックとは対照的に、富士フィルムは事業転換を成し遂げました。

アマゾンは” 意図的なダーウィン理論”という文化をはぐくみ、両利きの経営の著者であるスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授は、1994年の創業以来、30回のイノベーションを繰り返していると分析しています。

＜安定した持続的な競争優位から一時的な競争優位の連鎖的獲得＞

以上が示すものは、このようなハイパー・コンペティションの状況では、常に環境への適応を繰り返し、業績が落ちかけてもすぐに新しい対応策を打って業績を回復させ、変化を繰り返す一時的な競合優位を連続的に獲得する必要があります。

すなわち、イノベーションそのものが企業戦略になります。

ここからは、早稲田大学入山教授の著書”世界標準の経営理論”をベースに、特に”執行”領域を意識して、一時的な競合優位を連続的に獲得するための3つのポイントについて考えていきたいと思います。

ポイント１：経営資源(リソース)を動的(ダイナミック)に組み替える

急速に変化するビジネス環境に対応するため、技術・人材・ブランドなどの様々な経営資源(リソース)を動的(ダイナミック)に組み合わせ直し続け、組織の能力(ケイパビリティ)を高めていく必要があります。 (ダイナミック・ケイパビリティ)

ポイント2：積極的に企業方針を推進する

中長期的な視点での投資より、足元の収益を優先するなど、経営者は経営者自身の利益を優先して行動してしまうことがあります。 (エージェント問題)

一時的な競合優位を連続的に獲得するために正しく経営判断ができるよう、ガバナンスを機能させる必要があります。

ポイント3：組織・文化の硬直化を防止する

企業の人材・プロセスなどの同質化が進むと、環境変化に対応できなくなります。 (VSRSメカニズム)

組織・文化の硬直化を防ぐため、組織内の多様性、プロセスの組み替えを行う必要があります。